프로젝트 이야기 - 움직임
2018년 12월 중순경 1년간의 공공기관 프로젝트를 나름 성공적으로 마치고, 본사로 복귀를 했다.
2019년 조직 변경까지 약 2주정도의 여유가 있었으며, 그때 당시 나는 공공 프로젝트 수행팀에서 대형 프로젝트(10억 이상)를 수행하는 PM 직무를 담당하고 있었으며, 아무런 직책이 없어서 매우 홀가분한 상태였다.
여유있는 회사 생활을 하던중 나와 함께 회사에 입사를 했던 솔루션 사업 부장이 담배하나 피자고 꼬셔서 같이 차를 한잔하게 되었다. 안색이 안좋아서 이유를 물으니, 회사에서 내년도 사업계획에 솔루션을 신규개발하라고 했단다.
회사에서 판매하고 있던 솔루션은 병원의 모든 업무를 총괄하는 시스템으로 일반적으로 HIS라는 칭하는 솔루션으로 회사는 약 15년간 200여개의 중형 병원에 납품하고, 유지보수를 하고 있는 솔루션이었다.
15년간 국가의 의료법이 개정과 사용자 편의사항에 대한 지속적인 업그레이드를 진행하며 판매하였던 제품으로 나름 병원분야에서는 인지도가 있는 솔루션이다.
"개발 계획을 잡으시면 되지요? 뭐가 문제세요?" 라는 이야기에 솔루션 사업부장은 딱 한마디를 하였다.
"어디서부터 어떻게 시작해야할지 모르겠다", "뭐부터 해야할지 모르겠다"
그래서 회사의 해결사인 내가 한마디 해드렸다. "내가 한 2주 정도 시간이 있으니, 초기 계획하시는데 도와드릴께요 !!"
참으로 많이 고마워 했다. 솔루션 사업부장은.... 그리고 이게 시작이었다. 내 회사생활의 악몽이...
그래서, 왜 만든데? 그리고 어떤 제품을 만들건데?
"기획이고, 계획이고간에 기존에 있는 제품이 있는데 왜 새로운 솔루션을 만들려고 합니까?"
이게 내가 개발 계획을 수립하는데 도움을 주기위해서 첫번째로 한 질문하였다.
그리고, 노트하나 들고, 회사의 핵심자들에게 가서 물어봤다.
사업부장의 답변은 "솔루션이 15년이 되어 기술적으로 너무 낙후되었어"가 첫번째 대답이었다.
영업담당임원에게 가서 동일한 질문을 던졌다 "병원에 팔러가면 창피해!! 너무 옛날 프로그램이라고"
유지보수팀장에게 물었다. "프로그램의 수정을 너무 많이해서 아키텍쳐가 걸래에요"
구매팀장에게 가서 물어봤다. "나는 잘몰라!! 그런데 15년이나 동일한 솔루션을 유지하면 좀 그렇지않아?"
연구소장에게 가서 물어봤다. "내가 개발할려고 했는데 협조가 안되요!! 나한테 물어보지마 !!"
헬스케어사업부문장에게 가서 물어봤다. "야! 현재 솔루션으로는 매출확대가 안돼! 성장이 없어 !!"
끝판왕 사장에게 가서 물어봤다. "회사의 성장을 위해서는 새로운 흐름이 필요해요 !! 뭔가 계기가 필요합니다."
IT 중견기업의 중간간부 이상의 직원들이 답변한 내용입니다. 어떻게 느끼셨나요?
생각해봅시다.
첫번째, 구성원의 개발 필요성에 대한 공감 수준
대부분의 사람들은 필요에 의해서 프로젝트를 발생시킵니다. 그러나, 필요성을 인식한 사람이라도 그 필요성을 구체화하지는 않습니다. 필요성을 인지할수 있도록 구체화해야 하고, 구체화된 필요성을 통하여 공감을 얻어야 합니다.
두번째, 질문의 방식과 막연한 질문.
저는 노트하나 들고가서, 핵심 인력에게 가서 갑자기 물어봤습니다. 어느 누가 해당 프로젝트에 대해서 구체적으로 생각을 해봤겠습니까? 당연히 아무생각없이 대답할 수 밖에요!!
"왜 새로운 솔루션을 만들려고 합니까?" 이런 이야기를 들으면 이를 정리해서 일목요연하게 설명을 해줄수 있는 사람이 있을까요? 이렇게 모호하고, 포괄적인 질문을 하게되면 질문을 받게되는 사람도 모호하고, 막연한 질문만을 할 수 밖에 없게됩니다.
공감대 형성을 위한 노력
솔루션 사업부장과 다시 이야기를 해보았다.
이 프로젝트에 대해서 준비된게 어떤것이 있어요? 답변은 "새로운 솔루션을 만들자는 이야기만 나왔어 !! 그리고 내년도 사업계획에 포함하라고 한거야! 그래서 어떻게해야할지 시작도 못한거야!"
'아! 제길 똥밟았다!!! 이렇게 생각이 없을수가' 이때 내가 든 생각이다.
회사에서는 새로운 솔루션을 만들기 위한 준비가 하나도 안되어 있었던 것이다.
왜 15년간 새로운 제품을 만들지 못했는지 이해가 한번에 됐다. 이 회사는 솔루션을 개발하는 과정이나, 기획을 수행하여본 사람이 없다는걸 그때 알았다.
사업계획 기간은 약 2주정도의 시간밖에 없었고, 계획 수립해야할 사람은 아무 생각없이 순진무구하게 해맑게 웃고 있었다. 솔루션 사업부장에게 "내년에 프로젝트 진행하실겁니까?"를 물어봤다. 답변은 당연히 "아무준비도, 자원도 없는 상태에서 어떻게 하냐? 계획 잡으라니까! 잡는거지!"
솔루션 사업부장에게 "새로운 솔루션을 만들려면 얼마나 어렵고, 투입되는 자원이 많이 소요되고, 구성원들이 고생을 많이 해야하는지 아시는가? 구성원의 공감대가 이루어지지 않으면, 절대로 성공할 수 없다. 특히 임원진들이 그 고생과 어려움을 공감하지 않으면 프로젝트는 진행되기 어렵습니다. 그러니, 프로젝트의 어려움과 자원 확보, 사전 준비과정의 필요성등을 임원진과 구성원에게 공감를 얻는 작업을 먼저합시다. 그리고, 사업계획은 구성원의 공감대 확보와 사전준비 과정을 사업계획으로 잡을 수 있도록 합시다" 라고 이 주간 우리가 수행할 업무에 대한 목표를 정확히 하여 전략을 준비하였다.
인터뷰 계획서, 질의서, 답변서
-. 구성원의 공감대 확보 전략
구성원에게 새로운 프로젝트에 하기로한 공감대를 형성하기 위해 핵심 구성원에게 새로운 프로젝트에 대한 인터뷰를 진행하기로 하였습니다. 이때 사용한 것이 인터뷰 계획서, 질의서, 답변서입니다.
인터뷰 계획서는 "어떤 인원을 대상으로 인터뷰를 진행할 것인가? 인터뷰 시기는 언제, 인터뷰 장소는 어디서, 인터뷰 방식을 어떻게 할 것이가를 결정하는 내용" 으로 구성되어 있으며, 간단히 대상자와 일정만 수립하기도 합니다.
질의서는 인터뷰시에 인터뷰 대상자에게 질의할 내용을 먼저 제시합니다. 이때의 질의 내용에는 공통적인 질의와 인터뷰 대상자에게 제한된 질의로 나누어 질의 내용을 구성하며, 질의 내용은 모호하고, 포괄적인 질의은 가급적 피하는게 좋으며, 질의는 프로젝트의 필요성에 대한 구체적인 생각이 들수 있도록, 또한 프로젝트에서 인터뷰 대상자가 어떤 역할을 하게될 것인지를 생각할 수 있도록 구성합니다.
또한 질의에 대한 답변시 필요한 자료가 있으면 자료 준비도 요청하며, 자료가 준비가 안될 시에는 자료 종류와 제출 시기등을 요청합니다.
답변서는 인터뷰를 시행하기전에 인터뷰 대상자에게 받습니다. 인터뷰를 진행할때 작성하는게 답변서가 아닙니다. 인터뷰 대상자가 질의에 대한 답변을 사전에 준비하여 제출하는 내용입니다.
인터뷰를 시행함으로써 얻을 수 있는 효과는 파급력이 상당히 큽니다. 질의 내용에 답변을 하려면 준비해야 할것도, 프로젝트에 대한 본인의 역할과 책임, 마지막으로 핵심 구성원과 같이 일하는 직원까지 해당 내용이 파급되는 효과까지 얻을 수 있습니다.
다음 포스팅에서는 인터뷰 계획서, 질의서, 답변서의 구성 양식과 인터뷰를 실시한 결과와 결과를 보게된 구성원과 임원진의 행동 양식이 어떻게 변화가 되었는지 포스팅하도록 하겠습니다.
여기서 대반전이 일어나게 됩니다. 한번 맞춰보세요 ^^
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