EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 1 : EPMO 정의와 실패하는 이유
EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 2 : 조직의 문제점과 개선기회의 도출
EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 3 : CMMI 와 PI 활동의 접목
EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 4 : 전사 프로젝트 관리 프로세스의 소개
EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 5 : 프로젝트 관리 프로세스 영역
EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 6 : 조직과 CMMI 관리 프로세스와 접목
EPMO(Enterprise PMO, 전사 PMO) 와 CMMI의 실무 적용 - 7 : 역할과 책임의 관리프로세스 전환
EPMO를 도입이 실패하는 사례중 가장 큰 영역중 하나가 조직원의 저항과 기업 문화와의 충돌을 들수 있으며, 이러한 저항과 충돌을 얼마나 최소화하고 자연스럽게 적용할 수 있는가에 대한 전략을 제가 추진했던 사례를 중심으로 정리해 보고자 한다.
문제점의 구체화와 개선 기회의 도출
EPMO의 도입을 결정하였다면 최우선적으로 회사의 문제점이 무엇인지, 어떤 방식으로 이를 해결해야햐는지를 구체화를 진행해야 한다.
사례에 대해서 언급하기 전에 이 프로젝트를 담당하게된 상황에 대한 설명부터 시작해야겠다.
당시 필자는 외국계 물류 대행 기업에서 BI(Bussiness Intelligence)라는 부서의 총 책임자로 내부적으로는 조직에서 발생되는 데이터를 통합/분석하여 임원진과 관리직의 의사결정을 지원하는 역할과 외부적으로는 고객에게 제공하는 서비스 프로세스를 개발/구축하여 연결하는 업무를 약 5년정도 진행한 이후 퇴사하여 컨설팅과 SI 프로젝트의 수행 PM을 프리랜서로 활동 중, 공공 SI PM으로 프로젝트를 담당하게 되었고, 해당 프로젝트를 진행한 회사에서 2개월의 기간 동안 회사의 프로젝트 수행에 관련되어 PI(Process innovation)의 수행을 요청받아 진행하게 되었다.
PI를 진행한 회사는 제약그룹의 계열사로 그룹 총 매출이 1조 이상의 그룹사의 IT 계열사이며, 회사의 비지니스 모델은
1. 그룹 계열사 IT 시스템 운영 및 SI 사업
2. 솔루션 판매 및 유지보수
3. 공공/기업 SI 사업 수주 및 진행으로 구성되어 있었다,
직원은 정직원 120여명에 지정규직(프리랜서)를 포함 평균 200 ~ 300 여명의 정도의 인력을 유지하는 중견 IT 회사이다.
회사의 요청한 PI의 미션은 "CMMI Level3의 재인증과 중/대형 프로젝트 관리 방안의 개선" 이었다.
기존에 회사에서는 CMMI Level3(품질관리모델) 를 취득하여 회사의 프로세스와 SI 사업 수주에 활용하고 있었고, 재인증 시기의 도래와 더불어 중/대형 프로젝트의 수행시 과도한 비용의 지출로 인하여 손실이 대댜수의 프로젝트에서 발생하고 있는 상황이었다.
회사에서는 CMMI Level3의 인증시 회사 전반에 걸쳐 품질 관리모델로 결정하여 적용하고 있었고, 조직의 구성원 역시 CMMI에 대한 어느 정도의 지식을 가지고 있는 상황이므로 PI를 CMMI 체계에 맞추어 진행하였다. 단, 경영지원(인사,총무,자금) 부분은 그룹의 계열사의 체계에 의거하여 관리되고 있어 해당 영역은 제외하고 PI를 진행하였으며 아래와 같은 이슈와 개선기회를 도출되었다.
EPMO를 회사에 도입하기전에 PI 컨설팅까지는 진행하지 못하더라도, 조직에서 발생되고 있는 모호한 문제점을 구체화 함으로써 EPMO의 도입에 대한 명분을 획득함으로써, 조직원의 저항의 최소화와 EPMO의 범위를 결정할 수 있다.
PI 활동은 문제점을 구체화하고, 이를 개선하는 과제를 도출하는 단계와 도출된 개선과제를 수행하는 단계와 수행한 활동에 대하여 지속적인 평가와 관리를 통하여 조직의 문화로 자리잡게하는 세 가지 단계로 크게 나눌수 있다.
EPMO 도입을 위한 조직의 구성과 PI 활동과의 연계
PI 활동을 통하여 회사의 문제점과 개선 방안을 수립하였다면 개선방안을 수행하여 문제점을 개선하는 활동을 수행할 조직을 구성하여야 한다.
PI 활동을 수행할 조직을 구성할때는 일반적으로 PI 활동 TFT를 구성하여 진행하는게 일반적이고, TFT의 구성은 각 부서별로 개선 활동을 수행할 인원과 개선활동의 진행 사항에 대한 감사와 통제를 진행할 인원으로 구성된다.
TFT의 부서별 활동인원은 개선활동을 관련 부서에서 직접 수행하는 역할을 의미하며, 이들이 수행하는 개선활동에 대한 부서간 조율과 , 통제를 수행하는 컨트롤 타워의 역할을 수행할 조직이 필요하게 된다.
컨트롤 타워의 역할을 수행하는 부서는 신규 조직으로 구성하거나, 기존의 "품질관리", "경영지원", "사업관리" 부서에서 담당하게 된다.
여기서 제가 제안을 한다면, 부서의 활동인원은 TFT로 구성하고, 컨트롤 타워는 신설함을 권장한다.
기존에 존재하는 부서가 컨트롤 타워의 역할을 담당하게 된다면, 해당 부서가 수행할 개선활동에서 이해관계의 상충과 , 타부서간의 업무 조율등에 대한 불합리성, 그리고 기존 업무와의 혼재와 과중함으로 인하여 제대로 수행되지 않거나, 저항에 부딪힐 가능성이 매우 높다.
이렇게 PI활동을 관리할 별도의 조직을 구성하였다면, 컨트롤 타워 역할을 수행할 조직은 PI활동에 대한 수행 전략이 필요하게 되고, 수행전략으로 EPMO를 선택하게 된다면, EPMO를 도입하는데 발생되는 여러 이슈들을 최소화 할 수 있을 것이다.
즉, PI 활동을 통하여 회사의 문제점을 구체화하여 조직 구성원들이 문제점을 인식하고 개선해야 한다는 당위성을 인지시킴으로써 조직원의 저항을 최소화하고, PI 활동을 수행하는 조직원을 통하여 기업의 문화를 능동적으로 개선해 나가는 효과를 얻을 수 있다.
사례를 든 회사에서도, 초기 PI 컨설팅을 통한 문제점의 구체화와 개선과제를 수행할 조직의 구성, 최종적으로 컨트롤 타워의 신설을 제시하였고, 이를 회사의 경영진이 받아들여 성공적으로 정착시킬수 있었다.
당연히, 회사에서는 컨트롤 타워의 역할을 수행할 조직를 신설하였고, 총괄하여 진행할 직무를 내가 담당하게 되었다.
마무리
실제 EPMO를 적용한 사례를 중심으로 PI 활동을 수행하며, 자연스럽게 EPMO의 적용까지 확장해나가는 부분에 대한 설명을 진행하였다. 조직에 EPMO를 비롯한 새로운 시도를 할때는 조직원들의 저항을 최소화하고 자연스럽게 조직 문화에 적용할 수 있는 방안과 조직원의 능동적 수행을 유도할 수 있도록 하는게 성공적인 EPMO의 적용의 성공적인 첫 단계가 될 것이다.
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